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La punta del iceberg de la competitividad turística

Por Mg. Rodrigo González Burgos*

En sintonía con la situación que vive buena parte de los destinos turísticos del país, los centros turísticos de la región no parecen estar atravesando la mejor de sus temporadas turísticas estivales. Pocos turistas y bajo nivel de gasto es la imagen más repetida en este primer mes del año.

 

En Las Grutas, y de acuerdo a cifras oficiales consignadas por el diario Río Negro, hubo una disminución de hasta un 40% en la cantidad de turistas llegados, que se estira hasta un 50% en la opinión de comerciantes y prestadores en plena temporada alta.

El "efecto Brasil" sin dudas ha tenido incidencia, avivado por dos factores: por un lado, el aumento de precios y la pérdida de poder adquisitivo real del turista-consumidor potencial, a partir de la devaluación de diciembre, que se suma a la inflación acumulada de 2015, dos o tres meses antes de las paritarias, y por otro, los notorios y más que nunca exagerados aumentos en los precios de muchos servicios turísticos. Se estima que este verano cerca de dos millones de turistas argentinos visitarán Brasil, 1,1 millones sólo en las playas del Estado de Santa Catarina, de acuerdo al consulado Argentino en Florianópolis; una emigración de visitantes nacionales que vació muchos de los destinos de sol y playa de toda nuestra costa, y que tendrá repercusiones serias no sólo para la balanza turística nacional, sino para cualquier balance de turismo interno que se haga en este 2016. Es un fenómeno regional que también alcanza a turistas uruguayos e incluso chilenos, a partir de los costos comparativos mucho más bajos -cuestión cambiaria mediante- de los servicios turísticos brasileros. El resultado es fácil de imaginar: un aumento notorio en la ocupación hotelera, el indicador más claro de rentabilidad del sector, en destinos como Buzios o Río de Janeiro, que registraron una ocupación del 90% para las fiestas de fin de año y proyectan un 95% de ocupación promedio para la temporada estival.

Es una cuestión muy simple de oferta y demanda y de competencia de productos sustitutos. Ante un bolsillo prudente, los aumentos de precios espantan turistas potenciales, que elijen otros destinos más baratos.

La competencia crea ventajas comparativas con costos comparativos más convenientes para el visitante y derrumba cualquier intento de creación de ventajas competitivas de nuestros destinos turísticos. Nada nuevo. ¿Por qué asombrarse?

Sin embargo, la coyuntura de una temporada mala, con aumentos de precios, pérdida de poder adquisitivo real y drástico descenso del volumen de turistas, es en realidad sólo la punta del iceberg de la progresiva pérdida de competitividad de muchos destinos turísticos, donde se advierte una situación crítica en los factores de soportes elementales como accesibilidad, conectividad, y provisión de servicios básicos.

La competitividad de los destinos turísticos puede entenderse como una pirámide sostenida en su base por dos factores, los de atracción y los de soporte y recursos, a los que se debe añadir la dirección del destino.

Los factores de atracción son los que inicialmente inducen a los turistas a la realización del viaje, y están dados por los aspectos naturales, la cultura e historia, los acontecimientos especiales, actividades de entretenimiento, los vínculos o lazos de mercado y la superestructura del destino. Son los que hacen a la atractividad de los destinos y generan ventajas comparativas: mejores playas, buenas vistas escénicas, entornos paisajísticos únicos. Al mismo tiempo, son claves para el suceso de rentabilidad de un destino. Sin embargo, puede advertirse cierta miopía, una tendencia a confiarse en esa dotación factorial de atractivos naturales y culturales, y descansar en los laureles de una atractividad ganada hace años, pero que hay que reinventar para hacerla sustentable.

Los factores de atracción deben sostenerse en una buena articulación con los de soporte y recursos, que proporcionan las bases que hacen a un sector turístico fuerte, e incluyen la infraestructura, accesibilidad, la relación con proveedores, y el accionar de las distintas empresas del sector: agencias de viajes, transporte, hospedaje, restaurantes y otros servicios suministrados por las empresas. No son otra cosa que factores de soporte lo que los prestadores neuquinos presentaron como sus demandas prioritarias y que las nuevas autoridades de turismo provinciales han atendido y reconocido como primeros ejes de gestión: la mejora de la conectividad, de rutas y equipamientos, desarrollo de la inversión pública y el mantenimiento y mejora de servicios de infraestructura en la forma de redes de gas, electricidad e internet.

El problema es que muchos destinos turísticos fallan en la base de la pirámide, en los factores de soporte, ya sea por desconocimiento, o por mirada cortoplacista que casi siempre lleva a explotar intensamente la ventaja comparativa de la dotación factorial. Las Grutas esta temporada vuelve a ser un ejemplo de fallas notorias en los factores de soporte, empezando por un tema crítico: la accesibilidad. Después de más de dos años de trabajo, las obras del acceso aún no se terminan, con el agravante que las obras se paralizaron -una vez más- un mes antes del inicio de la temporada estival. La promesa de retorno de los trabajos en enero llegó tarde: los visitantes se encontraron con un camino de acceso en estado lamentable, con extensos tramos con visibilidad complicada por el polvo en suspensión y sin una señalización que indique caminos alternativos como el que se ubica a 7 kilómetros sobre la Ruta Nacional 3.

Es el inicio de la experiencia vacacional, y no podría ser peor. El "durante" de la experiencia está dominado por una estructura de servicios y equipamientos que no siempre están a la altura de sus precios. También, y muy seguido, por las dificultades para retirar dinero de cajeros electrónicos. El final de la experiencia puede deparar largas colas para cargar combustible o tomar la opción de ir hasta San Antonio Oeste, volviendo a sufrir las mismas condiciones del camino de acceso.

Y aquí aparece el tercer escalón de la pirámide: Atractores y factores de soportes deben poder articularse y encauzarse por una buena gestión en la dirección del destino. La gerencia o dirección del destino está dada por factores externos a las empresas que moldean la capacidad competitiva del destino turístico: manejo de los recursos, gestión de la información, de la calidad de los servicios, decisiones de marketing, manejo de visitantes y facilidades de financiamiento. El Estado tiene un rol indelegable en la promoción de condiciones de competitividad; no obstante, La dirección de destino debe ser necesariamente transversal. El problema de los accesos no es de Vialidad Provincial, ni de la empresa concesionaria, ni del gobierno local o provincial; es una responsabilidad de todos los actores con injerencia en el destino. Es que un destino competitivo es aquel que satisface la demanda y mantiene un flujo de comunicación y colaboración entre los distintos actores que intervienen: empresarios locales, población, y gobierno.

Cinco aspectos son centrales en la dirección del destino: Rentabilidad, marketing, organización, información y servicios. De ellos, la rentabilidad tal vez sea el tema más acuciante, sobre el que la dirección del destino tiene mucho por hacer, para empezar, regulando el crecimiento de la oferta de alojamientos, que en muchos casos avanza incluso por sobre el crecimiento de la demanda turística, contribuyendo a disminuir porcentajes anuales de ocupación para los destinos.

En definitiva, debe abandonarse una visión de la competitividad antigua y con fecha de vencimiento, anclada en los factores de atracción, con poca atención a la resolución integrada de las fallas en los factores de soportes y a la gestión del destino orientada a la diversificación de experiencias. La falta de innovación decanta en una percepción de destinos de caros y aburridos, que puede incidir en un decrecimiento de la demanda y de la atractividad. Esa visión debe dejar lugar al fomento de círculos virtuosos de innovación en experiencias, integrando estos desafíos de manera efectiva en la agenda de políticas públicas de desarrollo turístico en la esfera regional. Este círculo virtuoso debe estar orientado por una dirección estratégica de los destinos turísticos que avance sobre diagnósticos archisabidos, gestione integradamente, propicie instrumentos públicos de fomento microempresarial y de inversiones innovadoras y, sobre todo, planifique el mediano y largo plazo.

Tal vez se trate del viejo cuento de ver en la crisis la oportunidad. El desafío es que la coyuntura de una mala temporada sirva para aprender a construir y sostener verdaderas ventajas competitivas. El diálogo intersectorial y la promoción de instituciones que incentiven una cultura de la cooperación y el desarrollo institucional son ingredientes imprescindibles en esta receta.

* Director del Departamento de Servicios Turísticos e investigador de CEPLADES Turismo, Facultad de Turismo, Universidad Nacional del Comahue.

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